餐饮调味品标准化定制之路

2020-08-28 16:15

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2019年,我国餐饮市场消费规模已超4万亿元,餐饮店也逐步朝着“品牌化”、“连锁化”方向发展,在此趋势下,餐饮调味品标准化定制也开始崭露头角,逐步走进大家的视野。


正当整个餐饮行业朝着5万亿目标摩拳擦掌之际,一场疫情让大家顿时陷入焦虑之中,餐饮调味品标准化定制行业也因此遭受考验。随着餐饮行业逐步恢复正常,餐饮调味品标准化定制也将逐步进入恢复期,不少调味品企业也跃跃欲试。但我们也要清晰的认识到,整个餐饮调味品标准化定制行业正处于萌芽初期的“混沌时代”。


在这个特殊的时代里,我们不禁想问:餐饮调味品标准化定制的春天在哪里?


作为中国调味品主流媒体——《调料家》第八期直播中,专程邀请知名企业代表、行业咨询大咖和投资行业人士共同就餐饮调味品标准化定制进行了深入探讨。


本文将对本期直播干货完全呈现。


“餐饮调味品标准化定制”该如何定义?




新雅轩董事长杜延涛:



首先要对OEM和ODM两个从概念上要有清晰的认识。


OEM是指代加工类,主要根据客户的产品配方和应用来进行产品加工,说白了就是工业转化的执行业务。而ODM是根据客户的想法或是要求,从“立项-成本控制-研发-应用-工业转化-成品-菜品测试-客户要求的包装呈现形式”,把产品从设想变为现实。


二者的本质区别在于:OEM是执行,ODM是创造。


OEM更多出现的餐饮类别是火锅、串串这个品类,调料品类比较少而且比较集中,主要是火锅底料和红油用量比较大,在餐饮成本里占比较高,再就是口味变化不大,像其他餐饮品类比如说:小吃类(面、粉、麻辣烫等)、快餐类(套饭,盖浇饭,炒饭等)、特色餐类(酸菜鱼、香锅、烤鱼、汤锅等等)这些品类的餐饮需求和火锅类客户的需求是有明显区别的,那么这部分餐饮客户就对ODM有比较强的需求和依赖。


首先,他们的口味变化、更新和升级迭代比较频繁,公司多品类发展的需求比较旺盛,所以他们多数会选择以口味标准化订制为主的企业合作,来满足他们对单品多样且口味原创的要求。


那么口味标准化(ODM)订制的企业,具备哪些特征呢?


第一:有一个强大的技术团队支撑。从产品立项、口味分析、成本定位到产品的研发、应用再到菜品的呈现是需要一个很复杂并且专业化程度极高的一个过程。往往会面临到同时推进多个客户的项目,但要保证在有效时间内完成项目,就需要依靠强大的技术团队。比如新雅轩的研发团队会3天内拿出测试结果,7天内给出成品味型,所以说没有强大的技术团队来支撑,这个前期工作是无法按时效来完成的;


第二:有强大的销售服务体系。在和客户对接或是产品测试过程中必须要有全覆盖的销售网络。比如新雅轩在全国设有13个体验中心,10个办事处,能够给客户提供不间断、高效率的信息传达,保障售前、售后的服务等,并且每个体验中心都配备了8人以上的销售人员,1-2名的应用服务人员,让客户真正的在前端产品上省心、放心;


第三:工厂要有强大的管理体系。大家都知道订制是多单品的生产模式,这个对整个生产系统的挑战是非常大的,而且每天都会面对很多新品的生产。比如新雅轩经的3.0生产管理体系统,主要就是针对客户灵活下单、生产、检验、标签管理、原料管理、成品管理,能够为客户解决订单灵活性、标准要求复杂性、产品稳定性、出货及时性等痛点。

ODM对企业技术研发实力是有很高的要求的,要满足不同客户对不同产品的需要,要求我们必须随时掌握消费者对餐饮的需求以及餐饮行业日新月异的发展趋势,同时必须将餐饮的独特风味进行工业化的转化。



沃顿科技-营销联合咨询机构董事长——祝启明:



在过去的国内餐饮行业中,口味主要依靠厨师调配来呈现。但最近几年,餐饮行业逐渐呈现“大店往小店开,多品往单品开,单品往连锁开,正餐快吃”等特点,行业中越来越多“小而美、快时尚、好吃不贵调性高”的餐饮品牌出现,标准化、个性化、快速出菜品的需求对传统的厨师调味提出了很大的挑战。比如杨国富麻辣烫有5000多家店,不可能配备5000多个专业厨师,即使配备了这么多的专业化厨师,也很有可能弄出5000多种不同的风味,这显然会对杨国福希望打造标准化、差异化、个性鲜明的品牌味道带来极大的困扰,这种困扰,其实就是餐饮定制行业很好的发展机遇。


前几年,很多餐饮企业或品牌扎堆推出中央厨房,但在餐饮行业做得好,不代表做中央厨房也能做的好,这完全是两个不同的管理范畴。2017年后,众多餐饮中央厨房因为管理不善退出舞台,不仅没有帮助餐饮企业降低成本提高效益,反而成为了餐饮企业一个巨大的成本中心。众多的餐饮企业开始逐步的意识到专业的事情交给专业的企业来做的重要性,和专业的企业合作,不仅可以降低企业的各项成本,更可以利用专业化的企业优势,迅速提升餐饮企业的竞争力。这给拥有专业定制优势的企业带来了巨大的发展机会。不同餐饮业态、不同品牌之间、千差万别的味道需求靠单纯的OEM已很难实现,孵化式、赋能式的餐饮定制给餐饮行业带来了新的发展方向。


如今,对于整个餐饮行业而言,调味品的标准化研发定制不仅是趋势,也是餐饮企业实现差异化发展的必经之路。



九派资本董事总经理——刘洋:



我们认为,餐饮调味品标准化定制,本质是餐饮菜品味型的供应链,为什么餐饮定制近年发展迅速,主要驱动因素是餐饮长尾品类连锁化、标准化、品牌化;


从行业市场规模上看,餐饮调味品标准化定制行业的市场规模大致在50-100亿左右,主要通过下游餐饮行业数据倒推而来:火锅底料(4800亿,占比13.7%)、中式快餐(8500亿,占比25%)、中式快时尚(2000亿,占比5.8%)是餐饮调味品定制的三大核心客户类别,加起来有1.5万亿左右市场规模,按照连锁化率20%,存量潜在市场规模应该是300亿,按照30%左右的调味料供应链业务通过第三方定制企业完成,所以目前行业规模大概90亿左右。


从行业增速上看,206-2019年复合年增长率在35%以上,增长速度中式复合调味料的年均增速17%的两倍,主要是因为下游餐饮年化9%的增速加上连锁化、标准化、品牌化带来的结构性增长;


从行业所处阶段来看,整个定制化行业属于成长前期,行业呈现出供过于求的市场现状,头部企业大量扩产。随着疫情影响,行业会加速步入成长中后期,头部企业会抢占小厂家市场份额;


从行业结构集中度来看,市场规模超过5个亿的仅有2家,3-5个亿的也只有几家,大部分都属于1亿元以下的。并且,在这些靠前的企业中,品类、客户结构、市场区域各有优势,竞争环境相对宽松。


从行业盈利能力来看,整个标准化定制行业的毛利空间普遍在30-35%左右,但由于下游客户量大,相对于以小B和家庭为主要客户的模式,渠道费用省掉了一大块,净利润率并不比流通渠道的差。


我们对行业做了swot分析,整理出一些餐饮定制化行业的机会和威胁。



机会:定制化行业有一定的行业壁垒,产品创新与研发壁垒;质量管控体系壁垒;小批量定制管理运营体系壁垒;定制化是个好生意,客户转换成本高,黏性强,不会轻易更换供应商;下游客户选择企业首要是要求是质量(这里面包括底层要求:食品安全和口味稳定),价格是第二顺位考虑的问题,而且消费者选择餐厅口味是第一选项,所以客户不会一味要求降低价格,行业整体盈利相对稳定;




威胁:基本无规模化效应。除泛火锅底料类产品有一定规模效应外,其他品类的餐饮定制化客户需求较为分散,缺乏规模效应;存量客户增长的悖论:客户如果是直营模式,往往注重品牌,扩张性不强,如果是加盟模式,往往追求低客单、高翻台、高性价比,扩张往往会陷入中等规模陷阱;品牌溢价低,不像一对多的标品流通渠道模式,由于是多对多,下游客户往往更注重性价比,而且处于强势地位,所以定价权较弱;管理运营难度会随着SKU的增加而呈几何级数增大;还有,单一客户销售额超过5000万,客户目前多自建调味品工厂,毕竟这是一块盈利业务;



总的来说,整个餐饮定制行业处于快速成长期,市场格局分散,整合空间大。


涉足“餐饮调味品标准化定制”会遇到哪些坑?




杜延涛:



最近几年,调味品行业得到了飞速发展,餐饮标准化定制也得到了迅猛的发展,但未来餐饮标准化企业的竞争门槛也会越来越高。


但随着餐饮业的竞争越来越激烈,现在客户对供应商的技术实力、口味创新、项目创新的要求也越来越高,而这些高要求、高标准都是由上游的供应链企业来完成的。所以,从业企业首先应该在技术层面有足够的竞争优势。


目前,餐饮定制的第一步是在有效时间节点内圆满完成客户需求,第二步就需要在获取到客户需求信息后,依靠完善的销售服务体系给客户解决需求。在前两步都做好了以后,客户对企业的规模、管理体系又会提出新的要求,尤其是在达成合作后,企业能否让客户省心、安心的使用产品也是一个重要的关键点。所以,要真正实现餐饮标准化定制,专业团队、企业规模是基础。


想要做到既有规模又有专业团队,需要巨额的费用支出,而且目前市场上产品价格竞争激烈,产品利润非常透明。不过,即便如此,标准化定制企业也要组建自己的专业团队,只有让专业的人才干专业的事才能在行业中持续稳定的发展,否则一定是会被淘汰。


大家都知道酱料生产的稳定性一直是个大难题,有的客户一个订单就包含几十种单品,如何保证每个单品生产的稳定性?就要从农产品原料的管控,生产工艺的专属性管控,多单品的感官检验,指标检验来把控,而这些工作很耗费人力,要从专业的角度去把控,做好这些每个环节都是不能省的,这些也是客户检验供应链的必要环节。


所以现在要进军餐饮标准化领域,口碑很重要,想要建立一个好的口碑,客户合作是基础,后期能否持续为客户提供支持、保障产品的稳定性、保障客户产品的专属性都是关键点。


技术壁垒:要说餐饮标准化,就无法回避原料标准化和生产的标准化,调味料是农产品精深加工的范畴,农产品一年四季都有差异,要做到原料的标准化,就是现在调味料生产企业的一个很难解决的课题。新雅轩通过自有农产品生产基地的建立,将原料的品种和产地进行了很好的标准化生产,并对不同季节产出的原料进行关键指标的检测和分析,做到核心风味物质的标准化,这样才能确保产品的稳定性,同时在生产环节,对关键CCP点进行量化,让火候的控制达到“老师傅”的水平,将餐桌的风味做到了工业化的控制。


另外,原材料大多属于农产品,而农产品的价格不断变化,比如去年花椒、辣椒、油脂、等成本增长,作为企业却不能盲目的去涨价。更多时候是需要企业内部消耗,毛利空间下滑,如何消耗成本攀升带来的利润下滑?面对原材料成本攀升,若不能向客户涨价,唯一能发展的途径是做大规模,来积累利润。单靠产品角度来提升利润的难度很大。


在技术和研发、销售、生产管理升级上不加大投入和持续投入,会因为细节的不足而无法满足客户需求。并且需要企业自身针对客户需求主动出击。



祝启明:



餐饮行业对复合化调味料的需求旺盛,市场体量巨大。行业本身没有问题,“在鱼多的地方钓鱼”是对的,但选对了行业和企业有竞争力是两回事。餐饮定制企业也必须在行业中拥有比较竞争优势才可能出人头地。




餐饮行业激烈的竞争让餐饮客户对定制企业的要求越来越高。餐饮行业竞争异常惨烈,有数据显示,全国餐饮门店每年开业达300万家,而关店的也多达270万家,大部分餐饮店关店的主要原因均和味道不好有关。客户的问题就是餐饮企业的机会,餐饮定制的行业前景之庞大毋庸置疑。无论从未来的发展方向还是市场容量来看,餐饮定制行业都有足够的空间容纳更多企业的发展。


餐饮定制企业和所服务的餐饮企业如一条线上的蚂蚱,一荣俱荣,一损俱损。定制企业研发定制实力强大,与之合作的餐饮企业竞争力就更强。餐饮企业的竞争力越强大,定制企业的业务量也就越大,反之亦然。事实上,研发定制企业的实力,基本上就决定了餐饮企业的竞争力,所以说定制企业必须也只有站在行业和区域的高度,才可能帮助餐饮企业打造出区域或全局的竞争优势。你强客户就强,你弱客户就弱,弱的客户显然不可能造就强大的定制企业。


如今,越来越多的餐饮品牌的头部企业和研发领域的头部企业开始不断强势介入定制领域。这些头部企业大多拥有资本和“智本”的强大支撑,加上自身的技术和品牌优势,事实上已为定制化领域设置了较高的进入和退出门槛,新进入者必须非常清楚的知道自己是否具备局部或整体的竞争优势,并根据自身优势调整策略。不拿优势迎敌,你将永无胜算之日!


餐饮定制化不是想做就能做,比如大生产线就很难实现餐饮定制客户“多品种、多批次、少批量”的需求。同时,不具备为客户赋能的定制企业,在拥有强大赋能优势的定制企业面前,也几乎没有还手之力!


未来,真正的餐饮定制是ODM,原创研发、差异化创新定制、柔性制造缺一不可。没有强大的研发和柔性生产系统做支撑的优势,是很难在餐饮定制领域获取竞争优势的,最终能做的也仅仅是利润极低的OEM而已。


餐饮定制化需要满足大量的客户的不同需求,这对企业的人财物实力要求极高,不是谁轻易想进入就能进入的!“很多人只看到小偷吃鸡、没看到小偷挨打”,这其中需要的硬件、软件、人力投入都很高,所以需要具备一定的实力才行。


另外,餐饮行业具有高度的不稳定特性。有些企业为了达成与客户的合作,采取赊销方式进行,但餐饮行业的不稳定性让赊欠的风险极高,特别是不具备强大研发定制实力的企业。


众所周知,大企业订单多、量大,大家都想和大型餐饮企业合作,但大型企业的合作条件极为苛刻,一般的定制企业想要和大型企业合作基本不具备明显的竞争优势。但中国餐饮市场极大,大型的餐饮企业比例也不超过5%,更多的是中小型餐饮企业,这部分餐饮市场还具有很大的市场机会,但很多定制企业目前却还没有找到如何和这些海量的企业合作的方式,不知道如何运作这部分中小型餐饮门店,未来还有很大的市场潜力。



刘洋:



现在很多业内部分企业想要树自己的品牌,走标品流通渠道辐射更多To小B和家庭;主要从两个方面来看:


该不该?回答这个问题我们认为应该从战略高度来思考,战略无非是:取舍、次序、资源。




从空间上看,应该把企业放到整个产业链上下游、整个行业潜在壁垒和替代威胁、整个行业竞争格局(波特模型),并跳出来思考,再结合自身组织能力优劣势来思考,哪些我该做哪些不该做;从时间上看,站在未来看现在,哪些优先做,哪些后面做,通俗的看就是“碗里的(70%核心业务)、锅里的(20%有增长空间的业务)、田里的(10%,面向未来的业务)”,总的来看,正确的战略就是利用有限资源取得高成长高获利的成长空间,我们认为定制化远没有到天花板;


谈到战略我们来谈谈资本,现在业内领先企业基本都不缺钱,记得之前我投过企业的老板跟我讲过:“不缺钱的企业都是缺乏战略的。”深以为然。企业家在过了生意关后,下一道关就是格局观,企业在做好生意,具备一定的价值后,就有了与资本对话的基础;一般来说,未上市企业都是经营产品市场,考虑的是产品企业行业周期,而企业往往不会考虑到资本市场,这个市场也是有周期的,较成熟市场的国外认为并购扩张是比内生增长风险更低的成长模式,很多企业企业认为上市后才跟资本市场有关,才考虑收购,而往往行业机会是不等你的,比如现在的快速扩张期,如果有资本助力,可以同时并购一些有价值的小厂,迅速做大;比如前年我们跟某调味品上市公司去英国并购一家益生菌企业,他是英国人用益生菌第二品牌,动物用益生菌第一品牌,我们发现,他虽未上市,却发生几次收购,做成了一家成熟企业;再比如,华宝国际(老板也是四川人),国内最大的烟用香精公司,就是18年以45亿收购广东嘉豪(复合调味料,芥辣第一,鸡汁第二)那家公司,通过收购各地的烟用香精业务,收入从07年10亿增长到11年30亿,5年股价翻6倍,真正利用了我们通常看不到的资本的力量做大;


另外,怎么进流通渠道打造品牌的问题?


我们认为这相当于二次创业。目前做得好的企业,其核心能力是渠道管控能力,这个能力在定制业务中是严重弱化的,定制化不强调渠道能力,不一定通过经销商去搞定客户;


美团的王兴讲创业三要素:市场机会、资源、组织能力。从分析的数据上看,以火锅底料为例,中高端火锅料CR3已经超过30%,甚至第一品牌在电商渠道品牌效应已经碾压其他品牌,消费者通过搜索该品牌来购买的频次远远超过通过搜索品类来购买的频次,马太效应明显;另外,从区域来看,除了川渝地方没有绝对领导者以外,其他地方各品牌都有优劣区域,而且已经有三家全国性品牌,分布在不同的价格带;


另外,新进入者是不是在思维上和模式上可以有些创新,比如传统通过以产品、品牌为核心,占领后厨、占领货架的方式,做大的海天模式(海天的市值已经超过味好美,成为以调味品为主要业务中全球市值第一)是过往成功的模式,我们能不能打造以用户为核心,占领消费者心智的模式来做?


在信息平权时代,作为消费者追求绝对价值,品牌资产四要素:知名度、感知品质、联想、忠诚度。其中,感知品质和忠诚度是在弱化中,如果我们能经营好用户,最大限度延长用户生命周期,提高复购留存(这跟我们经营产品的思路是不是逻辑类似?),抓住新消费时代的红利(新消费者(95后,Z世代们)、新渠道(直播、生鲜)、新产品(高颜值、代表文化和生活方式、社交属性)、新链接(抖音、快手,私域流量)),抓住人货场的红利(短视频占据消费者时间,直播电商快速爆发)。


总之,调味品行业为什么就不能出现休闲食品领域的三只松鼠?


经销商是否适合做餐饮定制?




杜延涛:



餐饮标准化转型要结合自身企业的特点,传统渠道的经销商在市场中确实有餐饮标准化订制的需求,但保护老客户加盟商的利益是前提。严格来说,针对大的餐饮客户,餐饮标准化订制是一个系统服务。但是餐饮市场比较大比较散,针对经销商,可以结合市场上小餐饮的特点而订制,这与和餐饮专属类产品有明显的不同,客户分类也不同。


要做到餐饮标准化,就不能回避技术这个话题。餐饮标准化,一是餐饮的工业化转化,二是调料的餐饮化应用。两者相辅相成,缺一不可。一个调味品企业要做餐饮调味品的标准化订制,就要将餐饮进行工业化转化,对技术人员的烹饪水平和经验都有极高的要求。但仅仅是能做成调料还不够,还要将调料逆向转化为菜品,这才是关键。这就需要非常精准的还原以及对操作工艺进行标准化,要想将标准化这条路走下去,技术的领先是核心竞争力,只有持续不断的进行产品的转化和开发,才能为餐饮客户提供有价值的服务,才能称之为餐饮标准化订制。



祝启明:



对于经销商是否适合餐饮定制?答案是肯定的,但方式一定要变。


目前,圣恩股份菌骨元生物科技(成都)有限公司已大规模开展经销商自有品牌的定制,得到了渴望拥有自我品牌但却没有研发实力和工厂管理能力的经销商们的热烈欢迎。经销商无需拥有强大的研发和生产管控能力,只需做好营销和服务,即可拥有和大品牌一样的极致竞争力。


同时,经销商是链接千千万万中小餐饮店的纽带,可以聚焦各不同区域的客户需求,实现差异化定制,从而极大的提升自身的区域竞争力。所以,我对经销商做餐饮品牌定制是持支持态度的!


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